观点 | 设计院向工程公司转型实践经验

来源:河南工程勘察设计 2019-02-26

    慧聪消防网讯    CFIC2018中国消防安全产业大会回顾    消防十大品牌和匠心荣耀颁奖现场

    随着工程建设行业的发展,越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。

    工程公司相比传统设计院,由于组织结构、项目管控体系、人员结构的不同,在工程总承包模式上具有较大优势。

    从国内外情况看,设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。笔者认为,应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。    

    1 转型升级是必然选择

    1.1政策层面

    我国现行《建筑法》第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包,禁止将建筑工程肢解发包。”这一规定,在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行,提供了具体法律依据。

    为进一步贯彻该项规定,2003年2月13日,建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2016年8月,住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》,第十五章第二项中指出:“大力推行工程总承包,促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。”

    随着政策规定的逐步贯彻落地,越来越多的工程项目采用工程总承包模式,设计院提升工程总承包能力,尽快向工程公司转型升级成为必然选择。

    1.2实践层面

    以设计院为主导的工程总承包模式,可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用,保证工程整体技术性能最优。ENR对国际设计公司200强统计分析表明,国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。

    在国内,近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流,特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域,领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型,其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。

    虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势,是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战,如:

    1)总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等,所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪,宁可做单纯的设计工作,也不愿做总承包项目设计。

    2)由于利益格局发生了变化,以行政管理为主转变为项目管理为主,往往责权利落实不到位。

    因此,解决观念问题,需要企业从上到下都清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难,领导层、管理层、设计人员等各层级都要积极主动、创造性地解决这些问题。

    2 传统设计院与典型工程公司的比较

    2.1组织结构不健全

    主要是工程总承包和项目管理的组织体系不健全,一般没有设立强有力的项目管控中心,在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才队伍结构等方面不能满足工程总承包的要求。

    2.2项目管理体系不完善

    包括各类资源的支持体系,项目管控的程序文件、作业指导文件、工作手册等。

    2.3人员结构不合理

    传统设计院80%以上是设计专业技术人员,而国际典型工程公司设计专业技术人员在60%以内,还有较多的商务、采购、施工、计划控制等项目管理人员。

    2.4高素质的项目管理人才缺乏

    缺乏高素质的项目管理人才,特别是具有大型工程项目管理和大型项目EPC综合管理经验,熟悉国际通行的项目管理模式、程序、方法,熟练运用项目管理软件的复合型高级项目管理人才。同时,国内传统设计院还缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。    

    3 转型升级的途径思考

    3.1调整组织模式,提供组织保障

    设计院向工程公司转型升级,核心问题是转变组织模式,需要设立具有项目控制部、采购部、施工管理部等项目管理部门,需要建立适应项目管理的组织模式。

    根据现代组织学理论,现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等,这些组织模式各有优劣,适用的条件也不相同。从国内外的实践来看,对于工程公司而言,采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。

    矩阵式组织模式适合于以项目运作为核心的工程公司,主要有4个特点:

    ①项目是工作的焦点与核心,任务清楚,目的明确;

    ②多个项目同时进行,各项目可共享各部门的人才储备和专业设备等,公司资源得以高效利用;

    ③加强了不同部门之间的横向配合和信息交流;

    ④对客户要求的响应更加快捷灵活。

    矩阵式结构又可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵3种,其核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。

    目前,国内外取得成功的工程公司不约而同选择了强矩阵模式。

    强矩阵模式下,一般采取单独设立项目管理组织,如具体项目部等,负责具体的项目运作,项目经理在其中起主导作用;而公司层面项目的管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价,并不参与项目的具体运作。

    在这种定位下,强矩阵模式具有如下优点:

    1)有利于最大程度的利用和整合资源,人员可以根据项目需要合理调配;

    2)有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作,提高效率,节约成本;

    3)有利于高层人员从业务具体管理中摆脱出来,有更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。

上一页123下一页
关闭